AZIENDE

La delega manageriale per il successo dell’impresa: come esercitarla e perchè

13/06/2019
di Filippo Antilici

Gestire con efficacia il processo di delega rappresenta oggi una importante competenza manageriale, che richiede un approccio scientifico e una progettualità specifica per essere esercitata con successo.
 
Sfatiamo subito un mito al riguardo: non c’è peggior punto di partenza di quando la delega viene esercitata perché - avendo troppe cose da fare - il manager sposta verso altri delle attività a basso valore per concentrarsi sulle sue priorità. È una situazione che accade in tutte le migliori famiglie, certo: ma è un modo per risolvere emergenze, non per dar respiro e valore all’esercizio della delega manageriale nella sua vera accezione.
 
Tecnicamente delegare vuol dire attribuire ad altri responsabilità che sono e restano proprie, ed è questo uno dei principali motivi per cui il manager tende ancora oggi a sminuirne la portata riducendola ad azione contingente e transitoria o delegando solo attività marginali. Se a ciò poi si aggiunge la paura che il delegato possa in qualche modo primeggiare superando il delegante, la sensazione di perdere il controllo delle responsabilità affidate ad altri, ovvero al contrario la convinzione che nessuno sia in grado di occuparsi di certi temi come lo fa il manager: risulta presto spiegato perché ancora oggi questa importante competenza manageriale non sia esercitata appieno. 
 
Delegare perché. 1. È anzitutto un fatto di miglior funzionamento delle organizzazioni moderne, nelle quali la gerarchia serve ancora ma va accompagnata con modelli flessibili e snelli che permettano di ridurre gli anelli della catena gerarchica andando verso una vera lean organization. Lo strumento per farlo è la delega, perché non sovverte i capisaldi delle responsabilità ma permette di spostare il baricentro decisionale verso il basso, abilitando il cuore dell’organizzazione ad essere più protagonista delle dinamiche aziendali.
 
Con ciò si riesce finalmente ad andare oltre la tipica cultura del taylorismo che vede una netta separazione tra management, parte pensante dell’azienda che prende decisioni, e livello operativo, dove viene eseguito il vero lavoro produttivo. Questa cesura sta recando ancora oggi nelle imprese molti danni non compresi e analizzati fino in fondo, perché sotto-sotto prevale la portata ineluttabile del principio di Taylor che ne è a fondamento. Oggi sappiamo invece che superare i relativi paradigmi tradizionali si può, attraverso il rafforzamento della competenza organizzativa di gestione della delega intesa come indispensabile leva di accorciamento della distanza tra chi decide e chi fa.
  1. Sempre in tema di comportamenti organizzativi vale poi il principio della fungibilità insito nella delega. Una impresa che funziona bene non può permettersi di accentrare i propri poteri decisionali in capo a poche persone; i cd manager “indispensabili” rappresentano una grave patologia, sia per il rischio d’impresa correlato a quando il decisore per qualsiasi ragione non c’è (o ancora peggio non ci sarà più), sia per l’insormontabile ostacolo frapposto alla diffusione di conoscenze e know-how decisionale. Un organizzazione matura che dipende da lavoro di pochi manager accentratori ingenera dinamiche gestionali distorte, e prima o poi paga un prezzo alto rispetto alla sua rigida espressione gerarchico-piramidale in cui le pietre più alte non sono comunicanti con le altre.
E a proposito di pietre, scagli la prima chi pensa che quanto appena detto è ormai “scontato”….
Non è un caso che secondo una recente ricerca di Gallup eseguita su 143 amministratori delegati delle 500 imprese più in crescita d’America, chi tra di loro gestisce la delega con competenza ha ingenerato un miglior funzionamento organizzativo capace di ottenere tassi di crescita pari a 112% superiori rispetto agli altri.
  1. Ai temi organizzativi sin qui citati si aggiunga poi che una efficace gestione della delega, sul versante manageriale dei cd. “soft skill”, permette di:
  • Favorire lo sviluppo dei collaboratori che si vedono attribuire delle responsabilità manageriali proprie del loro capo, di livello quindi ben superiore a quelle normalmente svolte;
  • Alimentare in loro la fiducia nell’organizzazione, l’autostima e il senso di appartenenza al gruppo;
  • Arricchire le loro competenze;
  • Accrescere la motivazione delle persone a far meglio, a mettersi in gioco su terreni nuovi con energia e a diffondere un nuovo entusiasmo all’interno dell’organizzazione;
  • Migliorare la produttività del gruppo, attraverso un utilizzo più flessibile delle risorse nelle diverse responsabilità;
  • Delegittimare il burocratico approccio al lavoro ed ai confini formali di ruolo, alimentando virtuose collaborazioni che prescindono dallo specifico compito affidato; quest’ultimo diventa un riferimento, non più un vincolo da rispettare;
  • Alimentare con ciò nuovi spazi di sperimentazione e di innovazione, grazie al diverso angolo visuale con cui chi esercita la delega guarderà alla nuova responsabilità.
Sono tutti punti che richiedono una competenza manageriale spiccata e mirata del delegante, probabilmente rappresentativa di uno degli elementi più caratteristici dei nuovi paradigmi di leadership.
  1. Tra i benefici connessi all’esercizio di una buona delega si deve infine annoverare un altro aspetto, non meno importante di quelli citati: il capo che delega riesce ad alzare la testa, ad allenare la sua vision e la capacità di sviluppare strategie di medio lungo termine, potendosi distaccare dall’operatività corrente che lo costringe sennò a guardarsi le punte dei piedi per non inciampare. E’ un'altra grande capacità manageriale, questa citata, che è sempre più importante per generare innovazione e solidi percorsi di trasformazione dell’impresa, chiamata oggi come non mai ad evolversi costantemente. Capacità manageriale che difficilmente potrà essere espressa da chi si deve occupare tutti i giorni di tutto, “dalla vite al missile”.
I descritti vantaggi organizzativi e gestionali che scaturiscono da una buona capacità di delega possono ora meglio chiarire l’affermazione citata in premessa: non si sta parlando di una facile azione estemporanea necessitata da fattori contingenti, ma di una vera e propria “competenza distintiva” che richiede progettualità, metodo ed allenamento.
 
Delegare come. Come prima cosa occorre identificare con attenzione chi delegare: deve essere persona motivata - o ancora meglio ben motivabile attraverso la delega - con un buon potenziale di crescita ed una sana ambizione a far di più raccogliendo la sfida che gli viene proposta. Tutte caratteristiche che concorrono a definire un vero e proprio piano di sviluppo dei talenti, perché di questo in fondo stiamo parlando.
Anche il cosa delegare rappresenta una scelta molto importante:
  • deve trattarsi sempre di una responsabilità che comporta decisioni, mai di una mera attività;
  • deve essere di contenuto tale da massimizzare i benefici organizzativi di accorciamento della catena del comando;
  • deve poi essere alla giusta portata della persona prescelta, non troppo difficile (bruceremmo il suo talento) né troppo facile (perderemmo l’occasione di arricchire le sue competenze).
Siccome alla fine sono sempre i contenuti delle cose a fare la differenza, il giusto mix dei fattori sopra considerati permetterà: al capo di rafforzare la tua leadership, all’organizzazione di funzionare meglio e al collaboratore selezionato di crescere in termini di competenza, autonomia e responsabilità.
Prima di attribuire la delega occorre inoltre aver chiaro il progetto che lo sostiene, articolato in una serie di passaggi che ricomprendono:
  • la definizione dell’obiettivo che si vuole ottenere;
  • la messa a punto delle necessarie fasi graduali con cui attribuire la delega;
  • il set di strumenti e modalità con cui monitorare e controllare il buon funzionamento della responsabilità delegata, prevendendo dei momenti di confronto con cui intercettare l’insorgenza di criticità gestendole insieme;
  • la definizione della formazione necessaria al collaboratore per far bene in quel nuovo ambito delegato, ed il suo corretto svolgimento per tempo;
  • la comunicazione al delegato e agli altri, anch’essa parte del percorso in questione perché permette di condividere – se non i razionali della scelta fatta – la strada intrapresa in modo trasparente e riconosciuto.
Tre aspetti di metodo devono poi essere garantiti dal manager delegante nello svolgimento di questo progetto:
  1. l’accompagnamento del delegato nel suo percorso di crescita ed il riconoscimento a tutto tondo dei risultati ottenuti, prima di tutto sul versante sociale e personale. La componente economica viene dopo, e in nessun modo come automatismo rispetto alle responsabilità in più esercitate.
  2. La tolleranza rispetto agli errori che possono essere commessi, ben sapendo che nessun progetto è esente da rischi. Il manager deve preoccuparsi che eventuali insuccessi non incrinino l’autostima del collaboratore né allunghino ombre su di lui, perché il clima di paura che ne deriverebbe paralizza e vanifica tutto il percorso.
  3. Il successo o il fallimento del progetto di delega è comune al delegante e al delegato, nessuno vince o perde da solo. Questo passaggio responsabilizza il manager a fare da coach nel modo migliore e farà sentire il delegato con le spalle coperte, parte di un progetto e non gettato allo sbaraglio.    
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Se qualcuno pensa che tutto questo sia troppo “time consuming” e che il manager abbia altre cose da fare più importanti, probabilmente sbaglia. Perché non c’è nulla di più importante che far crescere le proprie persone e rendere sempre più agile l’organizzazione dell’impresa: farlo richiede impegno, metodo e qualche rischio, ma è una delle poche vie esistenti per gestire il cambiamento e generare valore nel lungo termine.
 
                                                                       Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta

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