Il settore delle fusioni ed acquisizioni (M&A, Mergers and Acquisitions) tra imprese è uno dei più vivaci in una economia globalizzata e innovativa. Consente di fare incontrare i capitali delle grandi aziende con piccole realtà di eccellenza; oppure di rivitalizzare brand famosi, ma un po’ appannati nel tempo, fondendoli in un ambiente di marchi trendy; in altri casi, l’unione tra due aziende è il frutto di una necessità finanziaria, in cui una di esse si fa carico di pesanti situazioni debitorie acquisendo know-how, mercati, notorietà della partner conquistata.
Fusioni ed acquisizioni nascono da esigenze finanziarie e / o strategiche in cui devono essere tenuti presenti i diversi aspetti dell’operazione, rispondendo a numerose questioni. Il problema centrale, infatti, non è nella sostenibilità economica dell’operazione, come potrebbe apparire osservando il ruolo centrale che le banche si attribuiscono nel definire i contorni della iniziativa. E’ invece nelle caratteristiche qualitative – quindi non finanziarie – delle aziende coinvolte, perché dall’indomani della fusione / acquisizione, l’attività d’impresa sarà determinata dall’incontro di due storie e culture aziendali. E’ qui che risiedono le condizioni di successo o fallimento della operazione messa in atto: dalla compatibilità, amalgamarsi e interagire dei due componenti, a livello di top management, di R&S, di funzionari e dipendenti di ogni grado.
Questo principio si applica a qualsiasi settore economico: tuttavia, mentre in alcuni settori – più vicini ai beni di largo consumo – è facilmente comprensibile, anche per gli aspetti di marketing correlati, in altre aree economiche il rischio di discostarsi da esso è forte, esponendosi ad esiti disastrosi. Avviene infatti che le contraddizioni interne emergono rapidamente a tutti i livelli della filiera decisionale, portando al prevalere di uno dei due soggetti, piuttosto che ad un processo cooperativo che produca una evoluzione creativa utile per lo sviluppo aziendale. Oppure, ed è ancora più pericoloso per la sopravvivenza aziendale, entrambi i partner sono abbastanza forti da contrastarsi alla pari, creando le basi per uno stallo decisionale che ostacola lo sviluppo e la crescita dell’impresa.
Sono rimasti nella storia i fallimenti di importanti fusioni, quali AOL – Time Warner e Daimler – Chrysler, determinate da diverse vision aziendali e da differenze di natura culturale e valoriale che hanno invalidato processi organizzativi decisi dal top management in linea teorica, senza alcun confronto con la realtà delle procedure da condividere nella quotidianità.
Correttamente, uno studio del 2011 realizzato da KPMG mette in luce l’importanza di una attenta analisi pre-fusione, che tratteggi non solo i benefici attesi, ma approfondisca i punti critici relativi alle differenze tra le imprese coinvolte, alla capacità di negoziare e di relazionarsi dei manager, agli esuberi e ricollocazioni del personale, alle nuove scale di priorità aziendali, in termini di orientamento del business, finanziamenti, target di mercato e strategie di crescita.
Ne emerge un quadro di cautela ed impegno, in cui le operazioni di M&A diventano un confronto tra culture e visioni aziendali piuttosto che un’analisi di bilancio e di quote di mercato, perché le aziende, prima di essere un aggregato finanziario, sono il frutto dell’opera, della passione e dell’ingegno di dirigenti, impiegati, operai, tutti uniti nella condivisione di un obiettivo e nell’ambizione di una propria crescita professionale.
