Costo del lavoro insostenibile o esuberi di personale: cosa fare – prima parte

Nei piani di riorganizzazione aziendale due temi sempre critici sono quelli del costo del lavoro insostenibile e/o delle eccedenze di personale, che diventano centrali non appena si riducono in modo drastico i ricavi o i margini dell’impresa. I due temi, assai diversi tra loro, sono accumunati dalla estrema difficoltà di trovare delle soluzioni interne all’azienda “conservative” del rapporto di lavoro, col risultato di appesantire sempre più il conto economico riducendo la capacità dell’impresa di competere e reagire.

Il ricorso agli ammortizzatori sociali è per molte aziende assai complesso e dovrebbe comunque essere sempre relegato a “estrema ratio”, in quanto se risolve il problema nel breve è spesso l’anticamera di provvedimenti definitivi di riduzione dell’occupazione. Che a loro volta rischiano di diventare “l’inizio della fine” delle sorti aziendali.

Per come si è evoluto il sistema organizzativo e la struttura dei costi industriali, da qualche tempo è però possibile ricercare soluzioni interne capaci di affrontare temporanei periodi di crisi. Diamo cenno di queste possibili soluzioni separatamente per i due temi critici citati in premessa.

  1. L’insostenibile peso del costo del lavoro In questo caso l’impresa è ben dimensionata, nel senso che le persone occupate sono quelle giuste per i carichi di lavoro richiesti. Ciononostante – posto che il costo del lavoro rappresenta uno dei costi fissi più importanti – quando i ricavi scendono e si sono tagliati gli altri costi generali, per rimanere a galla non resta che concentrarsi sulla riduzione del costo del personale.

L’operazione è particolarmente complessa perché, da un lato, tagliare il costo fisso unitario del personale è praticamente impossibile e quando si riesce a farlo ha impatti sociali elevatissimi, dall’altro, ridurre il numero delle persone impiegate rischia di impattare immediatamente sulla produzione comprimendo ulteriormente i ricavi già in sofferenza.  Qualcosa di concreto ed immediatamente efficace però si può fare, agendo sulle seguenti leve.

  • Riduzione dei costi indiretti del personale come trasferte, straordinario e indennità legate a particolari mansioni (rivedendo la configurazione di quelle mansioni ovviamente);
  • Ottimizzazione dell’organizzazione del lavoro
  • Connessa revisione dei turni di lavoro, che spesso comportano costi aggiuntivi se svolti in fasce orarie disagiate;
  • Utilizzo pieno di tutte le numerose agevolazioni già esistenti per ridurre il “cuneo fiscale” (totale delle imposte che impattano sul costo del lavoro sia dei datori di lavoro che dei lavoratori): si può ricorrere più di quanto si pensi agli sgravi contributivi, a particolari contratti come l’apprendistato, ai meccanismi di decontribuzione, ecc ….

Un esempio banale: il buono pasto elettronico genera una esenzione fiscale di 8 euro al giorno, che se moltiplicato per tutti i giorni lavorati dai dipendenti porta risparmi veri. Certo, si tratta di scambiare questo riconoscimento con un pari importo di retribuzione netta già percepita dal lavoratore (a cui non cambia nulla), ma se c’è consapevolezza e volontà di uscire dalla crisi non è questo il problema.

Il problema in questi casi è invece quello di una insufficiente conoscenza degli strumenti disponibili e della scarsa propensione a costruirci sopra degli strutturati progetti di risparmio.

  • Spinta sull’impiego part time dei lavoratori, anche favorendo soluzioni ancora innovative come il part time verticale: due persone che lavorano quattro ore al giorno sono più produttive di una che ne lavora otto, così come una persona che lavora due giorni a settimana o quattro mesi l’anno sarà molto più concentrata sulle sue attività di chi lavora tutta la settimana o tutto l’anno, magari con il pensiero dei figli da seguire.
  • Nella stessa direzione di efficacia, ma in modo più radicale e strutturato, è importante la revisione dei processi finalizzata a migliorare la produttività individuale, spesso condizionata da fattori che non permettono di esprimere il valore individuale al meglio: sono qui ricompresi tutti gli interventi di riduzione della burocrazia interna, che liberano energie, di automazione delle attività a basso valore aggiunto, che permettono alle persone di occuparsi di attività più nobili per se stessi e per i clienti finali, ecc.
  • Responsabilizzazione delle persone nella gestione del “problema”: sapere in modo trasparente di essere involontariamente parte del problema può essere un forte elemento di preoccupazione ma al tempo stesso un decisivo stimolo per migliorarsi e per migliorare la catena del valore verso i clienti, e quindi prima o poi i relativi ricavi.
  • A quest’ultimo riguardo può anche rilevarsi utile la costruzione di un meccanismo a premi per i dipendenti che, più vicini ai processi produttivi rispetto al management, riescono a individuare nuove ottimizzazioni produttive o costi esterni eccessivi / non necessari;

Molte altre soluzioni più mirate sono sicuramente nelle corde di chi si deve occupare di questo spinoso tema, che se affrontato con la giusta angolazione e consapevolezza può non essere un tabù. E questo non è poco, visto che la posta in gioco è la sopravvivenza dell’azienda. Uscire dagli stereotipi tradizionali con pensiero laterale è la chiave di volta per indirizzare queste soluzioni, anche se parziali: ma da cosa nasce cosa…

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