Per quanto attiene al personale operativo, su due categorie professionali occorre in particolare soffermarsi per il grande potenziale di successo che il sistema di incentivazione può avere (ma anche di rischio se mal congegnato): il personale tecnico di assistenza ai clienti e i venditori.
Per la prima categoria professionale l’incentivazione può infatti essere determinante ai fini dello sviluppo dei livelli di produttività e di qualità del servizio, aspetti come noto dolenti nel nostro sistema paese che ancora non hanno trovato solidi appigli per una reale crescita. Produttività da apprezzare in termini di superamento di un predefinito numero di “pezzi” lavorati al giorno con elevata qualità, intesa quest’ultima come soddisfazione del cliente, assenza di richiamate per lo stesso intervento, ecc.
I venditori: croce e delizia di tutti i sistemi di incentivazione, ne hanno ormai sperimentate di tutti i colori, non sempre con successo. Innanzitutto per le figure commerciali apicali gli obiettivi dovranno essere sempre legati al profitto complessivo dell’azienda, anche se in modo minore rispetto al restante management in quanto per loro deve sempre prevalere il focus sull’attività commerciale e sui risultati. Per le figure di vendita operativa (al di là degli altisonanti nomi spesso loro assegnati di “area manager” o similari) quel meccanismo non è invece consigliabile perché i target commerciali raggiunti vanno premiati “a prescindere” dalle altre dinamiche aziendali, organizzative e di costo, che potrebbero altrimenti smorzare gli effetti dell’impegno commerciale in sé senza permettere al venditore di focalizzarsi con la dovuta concentrazione sul suo mestiere: vendere e generare profitti.
L’asticella degli obiettivi target dovrà essere sempre correlata alla total compensation fissa percepita: se il venditore ha una retribuzione di mercato come gli altri professionisti, ha il benefit dell’auto aziendale …. beh, ci si aspetta che i target siano fissati di conseguenza in modo molto sfidante. Altrimenti si generano inevitabili distorsioni, tali per cui in alcune aziende chi diventa venditore non vuole cambiare più: se gli obiettivi sono raggiungibili senza grandi stress – come talvolta avviene – tutto il castello della motivazione commerciale crolla e il venditore entra in una confort zone nella quale diventa normale avere “a prescindere” una total compensation fatta di fisso, incentivo commerciale (sempre raggiunto), auto aziendale ecc..
Vero è che il venditore è un “animale” diverso dagli altri, ma proprio per questo bisogna riservargli un idoneo terreno di caccia in cui può esprimere al meglio il proprio valore con target commerciali ambiziosi.
Se poi il suo ruolo è solo quello di contare i pezzi venduti da altri, come talvolta accade nella vendita indiretta, prima che sia troppo tardi trasformiamo il suo profilo, e di conseguenza il suo incentivo, in quello di partner della rete di vendita indiretta che estrae valore incrementale da quest’ultima facendo crescere i profitti dell’imprenditore “indiretto” e quindi quelli di tutto il network commerciale collegato. Questa sì che è un’altra storia, ma è caldamente consigliato affrontarla per chi ci si trova dentro.
Attenzione poi ad identificare sempre meccanismi semplici ma capaci di apprezzare non solo i ricavi generati, ma anche altri elementi che ormai fanno la differenza: la complessità/strategicità del portafoglio clienti assegnato, l’innovatività dei prodotti commercializzati, il credito insoluto delle vendite, le forme di commercializzazione che fidelizzano il cliente o comunque lo “legano” all’azienda per più anni, ecc.
La tentazione di apprezzare questi aspetti con sistemi ponderati in cui si applicano correttivi è per quanto possibile da evitare, perché la semplificazione generata da queste cd “vendite o attività equivalenti” crea poi “orrori” quando si va a premiare, a causa di modelli matematici che hanno moltiplicato o demoltiplicato valori standard sulla base di coefficienti altrettanto standard “home made” e quindi per definizione imprecisi e molto pericolosi nei loro effetti.
La semplicità dei sistemi va ricercata diversamente, magari articolando l’obiettivo in qualche sintetica sottocategoria che riflette gli elementi sopracitati. Altrimenti, per essere chiari, non apprezzeremo mai l’effort di un venditore che ha generato su un nuovo portafoglio clienti gli stessi profitti di chi ha a portafoglio pochi clienti storici e consolidati. E questo non è solo un problema di equità interna, ma di funzionamento complessivo della macchina commerciale.
Oltre ai risultati, commerciali o di produttività, gli obiettivi sono sempre più efficaci per orientare le persone su altre aree:
- quelle dei comportamenti organizzativi richiesti, in particolare relativamente alla capacità di essere attori o abilitatori dei cambiamenti necessari alle varie trasformazioni aziendali ormai all’ordine del giorno,
- quelle dei progetti, alcuni dei quali di tale strategicità da meritare un apprezzamento ad hoc,
- e quelle di processo, volte a premiare coloro che sono chiamati a ripensare ai processi operativi aziendali – spina dorsale su cui viaggiano le attività core business – la cui inefficienza è spesso lamentata, ma altrettanto spesso dimenticata nella sua proattiva traduzione in obiettivi chiari di rengineering. Su questo, alcune persone chiave possono fare davvero la differenza.
Un ultimo aspetto è da valorizzare meglio: tutti gli obiettivi, misurabili, devono essere oggetto di avanzamento con un apposito set di kpi trasparente a tutti, e soprattutto devono poter essere modificati o aggiornati in qualsiasi momento, come può ben accadere a fronte della modifica delle priorità aziendali in corso d’anno. Questo anche per evitare la tentazione di interventi con effetto retroattivo o che “proformano” a posteriori l’obiettivo finale a fronte di novità nel frattempo intervenute, interventi che sono la perfetta negazione dei sistemi di incentivazione e della loro efficacia.
A inizio anno si definiscono obiettivi e premi: l’occasione per metter mano al sistema è dunque ora, se siamo consapevoli che strutturare meglio – in modo anche disruptive – obiettivi e premi può generare con facilità rapidi cambiamenti sia al modello di funzionamento aziendale che ai suoi risultati. E non serve certo qui sottolineare quanto oggi siano importanti gli strumenti capaci di abilitare con estrema rapidità quel cambiamento.
Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta
