RIFLESSIONI APERTE SUI “CONCRETI” FATTORI CHIAVE DEL PIANO DI SVILUPPO

Siamo tutti d’accordo sul fatto che stiamo vivendo un momento cruciale per il nostro futuro e per quello dei nostri figli.

Il problema è la scarsa consapevolezza circa il fatto che il treno in arrivo sia davvero quello determinante per la ripresa economica e sociale. Per molti è ancora uno slogan; i paragoni col piano Marshall si sprecano anche se siano lontani anni luce da quel momento storico che generò il boom: quantomeno perché, senza addentrarci in complessi confronti, nel dopoguerra si era toccata con mano in modo diffuso la vera miseria umana (povertà, distruzione, morte) e c’era un grande fermento sociale che pensava alla ricostruzione con entusiasmo, convinzione ed ideali di lungo periodo.

E allora, come uscire oggi da un quotidiano in cui continuiamo a guardarci la punta dei piedi e a proteggere gli interessi di piccolo cabotaggio alzando la testa, pensando in grande e facendo accadere le cose affinché, passo dopo passo, prenda forma in concreto quel cambiamento da tanti citato?

Troppo spesso le idee non sono mancate, perfettibili che fossero, ma la realizzazione delle stesse è rimasta al palo, invischiata nella ormai radicata incapacità di realizzare i progetti messi a punto. Siamo tutti “allenatori della nazionale” nei dibattiti, ma quando il gioco si fa concreto la nostra italica genialità perde di pragmatismo.

Il che nei prossimi mesi non può più succedere, se non vogliamo trovarci davanti a un declino tanto rapido quanto rovinoso. Le potenzialità le abbiamo tutte, dalle persone in grado far compiere al nostro paese il grande salto, alle risorse economiche ed industriali, fino ai progetti definiti per la crescita.

Come fare dunque a far sì che questa esigenza di concretezza si traduca in programmi, piani ed azioni con uno strutturato percorso capace di generare e non disperdere quell’immenso valore che la storia ci affida? Porsi la domanda e dare delle risposte è oggi necessario, perché senza una vera discontinuità di metodo – prima ancora che di merito – continueremo a fare le stesse cose nello stesso modo, smentendo nei fatti le belle (e verissime) argomentazioni che affidano all’innovazione e al cambiamento un ruolo centrale e non più differibile.

Di seguito proviamo ad accennare qualche fattore chiave di questa necessaria concretezza, fermo restando che il dibattito cui si è fatto appena cenno merita una più ampia riflessione finalizzata ad aggiungere, sottrarre o sviluppare questi fattori chiave, per poi “agirli” in prima persona per quanto possibile e soprattutto affidarli con determinata umiltà a chi dovrà rendere conto di questo cambiamento (che di umiltà ahimè ne ha invece molta poca).

La politica è certo protagonista in questo, ma una cosa è chiara e condivisa da tutti: da sola non ce la farà mai.

LA BUROCRAZIA DA DEBUROCRATIZZARE DA PARTE DEI BUROCRATI

Il gioco di parole sta a dire: come sarà mai possibile che siano proprio i burocrati, quelli che hanno costruito e che gestiscono regole formali ormai stratificate, complesse, farraginose e incomprensibili, a cambiare loro stessi il sistema?

La necessaria semplificazione di quelle regole trova certo un fattore abilitante nella digitalizzazione, ma quest’ultima da sola non basterà.

Serve allora una spinta molto forte da parte di un nuovo e diverso management che “a progetto” si concentri con coraggio sulla revisione di tutti i meccanismi di funzionamento della pubblica amministrazione: manager capaci di lavorare sui processi organizzativi, che hanno esperienza e competenza in questo campo, abili a far leva sulle profonde conoscenze interne alla pubblica amministrazione, e soprattutto delegati in una task force a lavorare in piena autonomia. Cominciando dagli snodi critici del pubblico funzionamento e dalle opportunità offerte dalla transizione tecnologica digitale, e proseguendo via via nell’affrontare i principali meccanismi operativi di funzionamento.

La task force dovrà al tempo stesso formare, addestrare e coordinare altre task force più capillari per territorio e per sistema produttivo, in modo che vi sia un effetto moltiplicatore di competenze, deleghe e risorse ingaggiate ad agire il cambiamento.

Non esistono altre vie concrete per lavorarci perché nessuno ha mai smontato da solo le proprie abitudini. E quelle abitudini si sono nel tempo radicate a tal punto da ingessare completamente il sistema e da sfuggire da qualsiasi possibilità di esser governato da chicchessia, anche dal miglior burocrate del mondo.

Quando c’è una leadership autorevole e un network funzionante si può fare tutto: l’esperienza dei vaccini con il Generale Figliuolo – poco avvezzo ai dibattiti e molto concentrato sui fatti – lo dimostra.

Smontare e rimontare tutto dunque. Con il supporto delle competenze interne alla Pubblica Amministrazione, oggi più forte grazie ad un approccio interno che sta cambiando: più gentilezza, più caring e più disponibilità cominciano a pervadere i pubblici uffici, ma perché queste note positive si traducano in risultati occorre liberare quelle risorse da processi e sistemi frammentati tra loro indipendenti.

Poi c’è un tema di “change management”, di disponibilità e capacità delle risorse ad affrontare il cambiamento e a lavorare in modo diverso. Ma questo è un altro tema, prioritario anch’esso ma su cui lavorare una volta che la semplificazione amministrativa abbia preso il via.

LA QUESTIONE MERIODIONALE

Il 40% delle risorse del PNRR andranno al sud, proprio laddove il divario con il resto del paese è ancora enorme e non si è mai riusciti finora a utilizzare i moltissimi finanziamenti europei per la crescita di imprese, occupazione ed infrastrutture. Di questi parla poco e niente, eppure dovrebbe generale un campanello d’allarme su come gestire il prossimo piano di sviluppo senza l’ennesimo fallimento.

Lungi da voler dare ricette –  vista la complessità della questione che riguarda culture e situazioni molto diverse tra loro nello stesso meridione – il tema va comunque posto con urgenza per cercare soluzioni efficaci.

Team di progetto che rispondano direttamente alle Istituzioni centrali, competenze capaci di finalizzare con un forte project management e una rendicontazione stringente i piani azioni, indipedenza gerarchica dalle istituzioni locali con cui mantenere comunque un fortissimo allineamento, sviluppo di competenze in loco da integrare via via nei team di progetto quando non siano già disponibili, recruitment delle molte risorse valide nel frattempo emigrate offrendo loro soldi e futuro. Queste citate sono solo alcune delle possibili azioni per mettere in moto con pragmatismo i progetti, il dibattito è aperto.

Non serve una fervida immaginazione per capire che la via è stretta; usando una famosa metafora, il pesce va assolutamente pescato perché ce n’è tanto e ed è indispensabile farlo, ma occorre:

  • selezionare tutti coloro che sanno pescare bene e senza condizionamenti, dello stesso sud ove possibile,
  • insegnare come si usa la canna da pesca ai futuri “pescatori” che hanno potenziale,
  • creare degli organizzati e formalizzati gruppi di progetto per territorio e per area tematica – piccola e come tale gestibile – che sviluppino i piani azioni
  • mantenere uno stretto governo centrale sul tutto.

Servono manager per fare tutto questo, serve un metodo e un ordine organizzativo chiaro (anche nei meccanismi di escalation) e soprattutto serve ingaggiare bene i veri protagonisti del cambiamento meridionale responsabilizzando le risorse umane dello stesso sud, spesso finora inconsapevoli delle immense opportunità di finanziamento che l’Europa ci ha reso (vanamente) disponibili.

IL NECESSARIO DIAFRAMMA TRA POLITICA E MANAGEMENT

Se la politica in tutto questo rappresenta “l’azionista” del piano di sviluppo, le sue propaggini operative non possono arrivare ad intaccare il funzionamento operativo del piano.

Perché il controllore e il controllato non devono mai riassumersi in un unico soggetto, perché la politica deve pensare a far bene quello che è chiamata a fare e non a dar esecuzione ai progetti, perché le interferenze sarebbero troppe e troppo pesanti da gestire, e infine perché la politica non ne sarebbe capace.

Occorre ricondurre la politica stessa nel suo terreno principe di definizione dei progetti, per poi  ingaggiare ruoli tecnici capaci di realizzarli. Senza influenze, con un diaframma vero e proprio che lasci spazio solo al controllo dei risultati e alla risoluzione dei problemi in escalation.

Insomma una politica al servizio dei progetti, che li coordini senza ruoli invasivi, che nomini specchiati tecnici capaci di dar concretezza e indirizzare operativamente quei progetti attraverso un articolato deployment organizzativo di ruoli e deleghe.

La politica dunque si attrezzi “solo” a far bene il coordinamento e il controllo. Misurando il management dei progetti su azioni, risultati ed economics.

Lo schema di funzionamento non rappresenta una rinuncia alla gestione della cosa pubblica da parte dei suoi amministratori, ma riconduce questi ultimi al ruolo strategico cui devono rispondere alla collettività, lasciando realizzare le azioni di cambiamento a chi lo sa fare. Se poi nelle istituzioni nazionali o locali esistono migliori modi per supportare la realizzare dei progetti ben vengano, ma sempre a distanza.

Nel frattempo un’altra responsabilità enorme è affidata sempre alla politica: formare una nuova generazione di risorse che nelle istituzioni centrali e locali sappiano prendere in consegna i progetti realizzati e ne assicurino l’ordinaria gestione una volta che i progetti siano decollati.

SONO SOLO SOGNI DI CHI SI STA DAVANTI ALLA TASTIERA DI UN PC?

Forse sì. Forse sono riflessioni che rimarranno inascoltate, ma il dovere di porle e di porsi come parte attiva in un “presunto dibattito” (che non c’è neppure) su come realizzare il PNRR è un dovere che possiamo e dobbiamo esercitare.  Alzare la testa e guardare lontano è necessario se si vogliono veramente cambiare le cose con discontinuità: almeno proviamo a far sentire la voce di chi ha delle proposte per far sì che il treno in arrivo ci veda protagonisti su due terreni: il successo dei progetti e la connessa formazione di una nuove competenze politiche, manageriali ed operative.

Roma, 11 novembre 2021

Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta

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