Saremo pure un popolo di santi, poeti e navigatori, ma certamente tra le nostre migliori qualità non spicca quella realizzativa del “far accadere le cose”.
Abbiamo sotto gli occhi molte evidenze di questo: dalle opere pubbliche finanziate e mai realizzate o completate, alle iniziative private impantanate in difficoltà operative che ne ostacolano la realizzazione, sino agli “annosi” progetti di sviluppo informatico delle imprese. Tra burocrazia, inseguimento di una perfezione progettuale al di là da venire, costi che lievitano, imprevisti, incompetenze, ecc. il nostro sistema industriale si trova troppo spesso su binari morti, anche quando ormai il più sembra essere fatto, con danni incalcolabili alla competitività delle imprese ed allo sviluppo delle infrastrutture necessarie al prossimo futuro digitale (che poi ormai futuro non è più).
La scarsa capacità di far accadere le cose è tra i principali motivi per cui, ad esempio, l’Italia ha assorbito nel 2019 solo il 30% dei fondi strutturali messi a disposizione dalla Comunità Europea: peggio di noi ha fatto solo la Croazia, con la sola differenza che in Italia il dato è uguale a se stesso da numerosi anni*. Il che, tra l’altro, pone qualche domanda anche sulla nostra capacità di utilizzare i 209 miliardi previsti dal Recovery Found: discutiamo ed esprimiamo (legittime) opinioni di ogni tipo, ma quando arriva la fase realizzativa non sappiamo dove mettere le mani e andiamo in difficoltà.
Di ciò non si parla molto in realtà, pur essendo uno dei problemi che oggi attanaglia il nostro paese relegandolo in una condizione di oggettiva criticità.
Più che esplorarne le motivazioni che ne sono a fondamento, il tentativo che segue è quello di mettere in ordine alcuni punti utili a fare in modo che le cose accadano.
- La prima cosa da fare è circondarsi di un team assortito “quanto serve” per il conseguimento dell’obiettivo. Non basta la fiducia nelle persone, errore invece spesso compiuto dai nostri manager i quali tendono a sovrastimare le capacità imprenditoriali di chi è loro fedelmente vicino. Molte prosperose imprese familiari che hanno passato il timone ai figli basandosi sulla fiducia sono presto o tardi andate in difficoltà: solo il 30% di esse è sopravvissuta al proprio fondatore e solo il 13% è arrivata alla terza generazione**.
Serve anzitutto un team eterogeneo e complementare in tutte le competenze funzionali al raggiungimento del risultato.
Inoltre, più è complesso il progetto più è utile che partecipino persone con caratteristiche naturali diverse tra loro: l’innovatore, lo spirito critico (spesso da lì viene il meglio), l’entusiasta trainante, il pragmatico, il visionario, ecc…
E’ altresì molto importante l’apporto inclusivo di diverse estrazioni professionali/culturali: dal giovane – in possesso di conoscenze aggiornate ed innovative – al senior che ne ha viste di tutti i colori, a colui il quale ha “le mani in pasta” quotidianamente su quei temi, sino a chi per ruolo o per missione si mette nei panni del cliente e partecipa ai lavori da quell’angolazione.
Non si parla di diversità di genere perché è implicita, ma vale sempre la pena sottolineare come essa dà valore concreto al progetto e permette di avere una marcia in più.
Un’ultima osservazione sul punto. Siccome il numero dei partecipanti al team è inversamente proporzionale alla probabilità di far accadere qualcosa di buono, è importante coinvolgere solo chi serve. Ma occhio al contrario: è difficile che far accadere qualcosa dipenda solo da noi, e quindi il coinvolgimento di altri – ancorché con ruoli più contributori che di responsabilità – è sempre una buona regola.
- Fatto questo occorre pianificare bene i lavori e i risultati attesi, in modo che ciascuno abbia chiaro cosa deve fare, con chi, con quale responsabilità, dove deve arrivare, in che tempi, con quale delega, con quanto margine di scostamento dallo standard previsto, e chi deve ingaggiare in caso di escalation su problemi complessi.
Se si pianifica bene c’è caso che poi le cose accadono, nella consapevolezza che “il futuro dipende da quello che facciamo nel presente” come diceva il Mahatma Gandhi.
Un piano azioni di “chi fa-che cosa-entro quando” aiuta sempre ad impostare bene i lavori e a disporre di una comune chiarezza sul ruolo delle persone ingaggiate.
- Partiti operativamente, deve scattare l’ossessiva attenzione di ciascuno a svolgere il compito ricevuto in modo puntuale, a confrontarsi con gli altri per allinearsi rispetto alle informazioni / collaborazioni necessarie, e ad alimentare i sistemi di controllo su quanto realizzato.
Siccome il diavolo sta sempre nei dettagli, l’attenzione comune deve essere sempre quella di far sì che il tratto di strada affidato a ciascuno venga realizzato al meglio nei tempi previsti, fino alla fine.
Il controllo deve essere stringente ma mai una sovrastruttura che generi di per sé lavoro aggiuntivo. Esso ha un valore fondamentale, pur nell’autonomia operativa concessa ai singoli: tutto ciò che non può essere controllato non ha valore nel progetto e ha ottime probabilità di non accadere. Al contrario, occorre sempre occuparsi e preoccuparsi solo di ciò che si può controllare.
Un cruscotto di avanzamento -in cui siano rappresentati in veste dinamica gli indicatori chiave del progetto- è fondamentale per presidiare cosa accade strada facendo, in modo anche da restituire a tutti i partecipanti feedback puntuali.
- Questo sistema funziona solo se gli si dà la necessaria continuità, nel senso che periodicamente il Team di lavoro si deve confrontare in appositi incontri di avanzamento in cui si fa il punto su cosa è successo, cosa è cambiato, come intervenire rispetto alle variazioni in corso, ecc. Anche questi momenti devono avere carattere puntuale e quasi ossessivo, avere sempre un taglio concreto e operativo affinché tutti siano effettivamente “in tiro” rispetto alle responsabilità loro affidate.
Questi incontri, talvolta sottovalutati e talvolta abusati, sono determinanti per il proseguo del progetto: si prenderanno decisioni, si apporteranno correzioni, si ingaggeranno nuovi interlocutori o si saluteranno quelli che hanno terminato di dare il loro contributo.
Va da se che il coordinamento di questi momenti da parte del team leader farà la differenza nella realizzazione.
Infine: anche se le cose da far accadere dipendono da una sola persona questi momenti non sono mai superflui, sia che coinvolgano altri soggetti contributori sia che vengano vissuti da soli con una check list davanti. C’è sempre del valore nel fermarsi e guardare con occhi nuovi dove si è arrivati e come completare il percorso.
- E poi c’è la gestione del cambiamento, che è parte integrante di qualsiasi progetto che abbia l’ambizione di essere realizzato. Cambiamento che assume due valenze apparentemente antitetiche.
Quando si parte: è necessario agganciarsi a qualcosa che non cambia per sviluppare un progetto su solide basi e non su sabbie mobili. In un mondo ormai “condannato” all’innovazione continua o più semplicemente caratterizzato da un adattamento costante delle sue dinamiche, è fondamentale avere dei fermi punti di riferimento che ancorino il progetto a delle certezze da non rimettere in discussione mai. Altrimenti tutto sarà come la tela di Penelope, e non accadrà nulla.
Durante l’esecuzione del progetto: in base al mutamento del contesto, ai feedback ricevuti, agli elementi oggettivi raccolti, è assai verosimile che sia necessario un continuo processo di adeguamento e riadeguamento del piano azioni, senza il quale il progetto rischia di generare soluzioni vecchie o fuori dal mondo. Per fare questo sarà importante ascoltare e raccogliere tutti gli stimoli e i segnali che arrivano, ma anche rianalizzare costantemente il risultato che prende forma rispetto a quello che si aspettano i clienti.
Una modifica non fatta può essere fatale perché balisticamente si va a finire dove l’interesse non c’è più, cosi come una correzione intempestiva può generare ritardi, rilavorazioni e costi aggiuntivi che avvicinano il progetto a quelli che non accadono.
Occhio, dunque, a cambiare subito quando serve, sapendo che ogni decisione in questo senso può permetterci di uscire da un imprevisto o di aggirare ostacoli dai quali non ne usciremmo più se ci arrivassimo troppo sotto.
- Nello sviluppo operativo del progetto è importante tener bene saldo l’obiettivo a cui si punta, gestendo al meglio le priorità e le modifiche per arrivarci, e soprattutto aver chiaro che tendere alla perfezione è un impegno ambizioso e responsabile ma al tempo stesso non sempre conseguibile. La ricerca della perfezione è uno dei principali errori che inficiano la realizzazione del progetto: meglio rilasciare soluzioni che si avvicinano al risultato e poi per approssimazioni successive lo raggiungono una volta messe in campo, che non arrovellarsi per far centro alla perfezione subito.
Certo questo non vale quando il prodotto finito non è più modificabile, come nelle infrastrutture fisiche, ma in tutti gli altri casi si.
- Questo approccio pragmatico ci aiuterà anche a gestire al meglio il timing del progetto, nella consapevolezza che trattasi dell’unica risorsa per definizione “non infinita”.
Darsi dei piani temporalmente definiti nei suoi passi operativi e rigorosamente da rispettare non solo è il modo migliore per arrivare al risultato nei tempi, ma soprattutto quello utile a far succedere le cose. Si tengono così in tensione tutte le risorse che collaborano al progetto, percorrendo la strada disegnata ed evitando sfilacciamenti o rivoli che deviano dall’obiettivo principale.
Anche se è un paradosso, dunque, l’elemento del timing non serve (solo) per rispettare i tempi, ma per arrivare in fondo.
Se il tempo è sempre una chiave fondamentale affinché qualcosa accada va anche detto che la velocità realizzativa fa spesso la differenza in termini di efficacia e di competitività. A volte il mancato rispetto del timing può addirittura diventare un fattore invalidante l’intero progetto perché il risultato non serve più: l’evento per cui era stato concepito si è nel frattempo realizzato, o comunque il treno ormai è partito.
(Per esempio, chi scrive ha collaborato qualche anno fa alla stesura di proposte di legge in un team che cercava la perfezione: talvolta quando il testo era pronto, la legge in cui il testo doveva esser recepito… era stata promulgata).
- Una volta giunti al termine del percorso, celebrare il successo e riconoscere i meriti di chi lo ha determinato rappresenta la necessaria chiusura del cerchio, capace di gratificare e rendere ancora più coeso il team.
L’importanza di questi momenti va ben oltre il successo in se, motiva le persone più di ciò che si è portati a pensare ed ha un valore “liberatorio” come punto di arrivo: il progetto è concluso, è accaduto ciò che si doveva far accadere, si può mettere un punto e a capo rispetto all’impegno profuso nel percorso.
In montagna, quando si giunge in cima ci si abbraccia congratulandosi l’un l’altro al grido di “viva la vetta”, dopo aver percorso vie faticose e ripide dalle quali la vetta intravista ne nascondeva sempre un’altra più alta. E’ una metafora che rende bene l’idea: l’impegno ben indirizzato permette di raggiungere risultati che guardati da lontano non ci si sognava neppure lontanamente di potere avvicinare.
Roma, 17 novembre 2020 Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta
*Dati tratti dalla relazione annuale sull’esercizio finanziario pubblicata dalla Corte dei conti europea
**Dati tratti da Unioncamere
