Cosa serve allo smart working per essere davvero smart

Fino a sei mesi fa considerato come uno strumento innovativo per poche aziende virtuose, lo “smart working” rappresenta oggi una diffusa realtà che coinvolge circa 7 milioni di lavoratori. Di “smart”, però, ha ancora molto poco: si tratta di una replica esatta – fatta da casa – del lavoro prima svolto in ufficio, una sorta di semplice “work from home” come lo chiamano negli Stati Uniti senza alcuna enfasi o velleità innovativa.

Di fatto si è solo remotizzato a casa il posto di lavoro, senza nessuna altra discontinuità che invece il modello “smart” necessariamente comporta in termini di superamento delle due dimensioni “spazio – temporale” e di cambiamento sostanziale nella gestione e nell’organizzazione del lavoro.

Questo modello ibrido – obbligato dalla pandemia – rischia ora di fallire: per un verso, i “remote worker” manifestano crescenti disagi, per l’altro, molte aziende lo stanno vivendo sempre più come un “male necessario” da superare quanto prima possibile, deluse da un rilevato calo di produttività e da un generale peggioramento della qualità del lavoro. In questo senso significativa è stata la recente presa di posizione della multinazionale statunitense J.P. Morgan, secondo cui lo stile di vita del lavoro da casa ha ridotto drasticamente produttività e creatività, in particolare il lunedì e il venerdì, oltre a penalizzare i più giovani che starebbero perdendo importanti occasioni di apprendimento a causa della mancata presenza in ufficio. Si, i giovani, di cui si parla sempre troppo poco anche a questo proposito.

Siamo così arrivati ad un crocevia strategico che impone un salto di qualità per cambiare paradigma e arrivare ad un modello veramente smart: cioè “intelligente”, flessibile, capace di “dematerializzare” il concetto di sede come unica sintesi di una organizzazione industriale nella quale sono scanditi tempi e metodi della filiera produttiva.

In questo nuovo paradigma lo spazio fisico non è predefinito e l’orario di lavoro è sostanzialmente autodeterminato. La qualità del lavoro non è valutata in base al tempo dedicato ad un’attività ma piuttosto al raggiungimento di obiettivi prefissati.

  1. Per realizzare questo salto di qualità occorre anzitutto definire in fretta un quadro normativo di legge e di contratto che ne stabilisca cornici e regole di applicazione. Il tema non è quanti giorni fare smart working invece di andare in ufficio, e neppure il regime dell’orario di lavoro – che è poi una contraddizione in termini parlando di una prestazione le cui modalità superano la dimensione spazio-temporale – o il diritto alla disconnessione in se: si tratta proprio di ridefinire una disciplina sostanziale del patto tra azienda e lavoratore che sostituisca quello attuale gettando le fondamenta di un nuovo rapporto di lavoro.

Per fare questo l’autonomia collettiva e il sistema di relazioni industriali devono fare la loro parte, anche rispetto alle specificità dei diversi settori produttivi, ma prima ancora è il legislatore che deve fissare dei riferimenti unitari nel cui ambito trovano spazio le discipline applicative. E se non lo fa il legislatore – o lo fa solo su aspetti superficiali di natura politica che replicano cavalli di battaglia tipici del lavoro subordinato ma inutili per lo smart working –  lo faccia in sua supplenza direttamente l’autonomia collettiva con accordi sindacali di categoria.

Certo è che non si può lasciare più, come oggi, questa delicata materia al patto individuale tra azienda e lavoratore, spesso addirittura implicito e improvvisato di giorno in giorno senza alcuna tutela per il lavoratore né garanzia della prestazione per l’azienda.

  1. Altro tema su cui intervenire è la definizione di nuovi modelli organizzativi che mettono al centro i risultati e non la prestazione: cosa importa all’utente se hai “lavorato” la pratica ma la carta d’identità non è pronta? L’esempio non a caso riguarda la pubblica amministrazione, dove il tema è più rilevante, ma anche nel settore privato le aziende devono attrezzarsi, al di là degli slogan, per valorizzare il lavoro nei suoi output invece che nelle ore di disponibilità passate in ufficio o connessi in rete, magari in modo inconcludente.

Far questo vuol dire definire obiettivi concreti e soprattutto misurare i risultati; non è poi così difficile.

  1. Più difficile è invece la necessaria trasformazione della cultura aziendale, che parte dalla dimensione della leadership manageriale e va a riscrivere per intero il concetto di organizzazione e di subordinazione che a essa consegue. La logica del controllo propria di una visione ottocentesca del lavoro non premia più in generale, figuriamoci in un modello di lavoro smart in cui la prestazione in sé è dematerializzata e non svolta davanti al capo turno come nel film Tempi Moderni di Charlie Chaplin. Se il concetto è evidente e scontato, meno lo è la sua applicazione perché il “change management” – e la trasformazione culturale sottesa alla modifica dei comportamenti aziendali – è un processo lento e soggetto a molte resistenze al cambiamento. Che nel frattempo frenano le potenzialità dei nuovi paradigmi in un circolo vizioso in cui ci rimettono tutti e la produttività ne risente in modo non più sostenibile.

In questa nuova dimensione, fondamentale diventa la costruzione di un nuovo rapporto di fiducia tra capo e collaboratore nonché una comunicazione più trasparente fatta di relazione diretta tra persona e azienda. Questo rapporto permetterà di sostituire le “chiacchiere del corridoio” – talvolta pettegolezzi perditempo, talvolta destabilizzanti passaparola – con un sistema fluido in cui le persone e i manager si confrontano su (quasi) tutto, arrivando finalmente a superare l’utilizzo delle informazioni come strumento di potere. Distorsione quest’ultima ancora molto diffusa, che in un contesto smart porta ben presto alla emarginazione completa di chi non frequenta stabilmente la sede affacciandosi di tanto in tanto nell’ufficio del manager per accreditarsi.

  1. Per abilitare questa trasformazione culturale servono dunque modelli organizzativi completamente nuovi, progettati non più con il focus sul funzionamento della macchina aziendale ma sulle persone e per le persone, al fine di favorire la loro autonomia, responsabilità, creatività, crescita e realizzazione sul lavoro, che vuol dire anche produttività.

La restituzione alle persone di flessibilità ed autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare – nell’ambito di un quadro di riferimento definito – richiede una capacità di autoorganizzazione da parte del lavoratore per niente scontata, da attribuire e gestire caso per caso da parte dell’azienda. Allo smart worker dovranno essere assegnate delle attività che gli permettano, in base al proprio livello di maturità, di crescere gradualmente nella propria autonomia e responsabilizzazione. Troppo spesso lo strumento non è produttivo perché si crede che ciascuno impari a nuotare per il solo fatto di esser buttato in acqua, ma così non è: serve un piano guidato e graduale di sviluppo per imparare a gestire la delega improvvisamente riconosciuta. Pensare che lo smart working possa fare a meno di questa delega o che essa magicamente venga esercitata al meglio da tutti è un errore; si rischia di mettere in difficoltà chi magari fino a ieri era impegnato in compiti molto precisi e si trova ora davanti a sé, senza più quei compiti, un vuoto da colmare reinventandosi il lavoro.

Per superare questo snodo, dunque, i nuovi modelli organizzativi di cui si tratta devono garantire nel concreto personalizzazione del rapporto, gradualità e formazione.

  1. Inoltre, se da una parte la tecnologia smart avvicina chi è lontano, dall’altra indebolisce inesorabilmente l’identificazione della persona con la propria azienda. Ecco allora che quelle architetture organizzative devono anche coinvolgere le persone rafforzando il loro ingaggio, la loro motivazione e lo spirito di squadra. Solo così si riuscirà a qualificare la condivisione di tutti i dipendenti su valori ed obiettivi comuni.

Occorre contrastare la naturale tendenza all’isolamento professionale dello smart worker, che svolge sempre più un lavoro da “singolista” in cui la dimensione collettiva è sempre più sfumata, e con essa anche la dimensione partecipativa e di motivazione individuale. L’arricchimento che deriva dal confronto con gli altri è ormai diventato un elemento insostituibile nella crescita delle persone, i cui stimoli sono per definizione sviluppati dal valore della diversità e del contradditorio.

Per evitare la parcellizzazione del lavoro propria dello smart worker “singolista” ed assicurare la circolarità delle conoscenze necessarie a crescere e ad essere creativi, la socializzazione è dunque centrale: sia quella informale, già svolta davanti alla macchinetta del caffè (quante brillanti idee sono nate lì?), sia quella più strutturata del confronto in riunioni nelle quali ciascuno aggiunge valore alla discussione fino a perfezionarla in una decisione finale.

E allora assume importanza: dare spazio a momenti di socializzazione virtuale non necessariamente collegati a un argomento, favorire il lavoro in gruppi, far leva su piattaforme di condivisione delle conoscenze e rendere più destrutturate le riunioni svolte in videocomunicazione o in call conference. Queste ultime hanno dato ordine ai lavori, è vero, ma sono già diventate delle “messe cantate” in cui non tutti si sentono chiamati a dar contributi: renderle più frizzanti e far attenzione a che ognuno viva quel momento da protagonista diventa allora necessario per capitalizzare quegli incontri come cerniere interattive del lavoro comune.

  1. E poi i giovani. Se sono talvolta trascurati nelle ordinarie dinamiche del lavoro, in quelle dello smart working rischiano di vivere una ulteriore marginalizzazione: è infatti indubbio che lavorare fianco a fianco a chi ne sa di più è un elemento insostituibile nell’apprendimento professionale. E allora occorre investire tempo e risorse aggiuntive sul loro smart working, prevedendo soluzioni ad hoc come tutor dedicati, formazione mirata, gruppi di progetto appositamente assortiti o il coinvolgimento in momenti topici dell’organizzazione aziendale nei quali anche solo l’osservazione e l’ascolto attivo rappresenta una crescita.

La confidenza digitale delle nuove generazioni facilita di certo uno stile di lavoro nativamente più “smart”, prima ancora che l’utilizzo delle relative tecnologie, ma lo sviluppo delle competenze è un’altra cosa: toccare con mano una certa situazione e “viverla” nella sua gestione con chi è più esperto vale più di mille elaborazioni fatte al computer. Si può fare anche in smart working, basta volerlo e dedicarci una apposita progettualità.

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Spingere per una corretta applicazione dello smart working non è una azione fine a se stessa, ma serve ad abilitare un più complessivo cambiamento del mondo del lavoro diventato ormai indispensabile. Da qualche parte si deve pur iniziare: farlo da qui può essere una necessità per adeguare il mondo al lavoro alle costrizioni imposte dalla pandemia oppure una occasione per trasformare quest’ultima – almeno a questo riguardo – in un fattore che accelera l’innovazione. Scegliete voi.

L’invito a “Pensare e generare un mondo aperto”, contenuto con forza e molto articolato nella recente Enciclica “Fratelli tutti” di Papa Francesco, forse passa anche per questi strumenti di nuova inclusione.

 

Roma, 12 ottobre 2020

Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta

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